최신 PMP-CN 무료덤프 - PMI Project Management Professional (2024 Version) (PMP中文版)

문제1

專案發起人堅持認為新產品發布的專案範圍應該包括兩個地理位置。然而，在專案範圍界定會議結束後，專案章程已經完成並僅在一個地點獲得批准。
專案經理該做什麼？

A. 鼓勵發起人為新增地點啟動另一個項目，以免當前項目受到影響。

B. 與發起人討論，專案範圍已獲批准，不可能包括兩個地點，因為這會影響預算。

C. 評估對範圍的影響，並提交變更請求以供兩個地點批准，然後才將它們納入專案範圍。

D. 要求發起人增加專案預算和時間表以適應額外的範圍。

정답: C

문제2

一位新專案經理正在啟動一個項目，並發現團隊成員都非常僵化，不願意改變，並不斷聲稱他們多年來一直在成功地運行專案。專案經理意識到，如果團隊不採用敏捷方法，專案將面臨風險。
專案經理該做什麼？

A. 意識到團隊正處於形成階段，並且隨著團隊向執行階段邁進，它將變得敏捷。

B. 與團隊合作，解釋使用舊方法的風險並獲得敏捷流程的支援。

C. 安排與專案發起人舉行會議，請管理階層支援團隊採用敏捷方法。

D. 承認該團隊歷史上取得了成功並決定允許該團隊繼續保持多年來的表現。

정답: B

문제3

全球石油危機影響了建設項目所在地區的原油分佈。材料未能按時交付，這一階段的施工已經落後於最初的計劃。
專案經理首先應該做什麼來防止專案進一步偏離軌道？

A. 與其他供應商建立新的合作夥伴關係，以因應任何延誤。

B. 執行風險評估並定義風險因應行動計畫。

C. 建議在此階段暫停，以節省勞動成本和資產折舊。

D. 使用管理儲備金繼續進行專案以彌補任何延誤或損失。

정답: B

문제4

根據產品所有者的要求，一個擁有多個團隊的專案最近從預測方法轉變為敏捷方法。實施過程中，團隊成員發現沒有技術能力來支援當前的業務需求；因此，該專案需要重新制定，並且需要將該問題傳達給所有利害關係人。
敏捷專案負責人應該做些什麼來避免這種情況？

A. 增加了團隊成員與產品負責人之間的溝通

B. 評估專案的技術和組織準備情況，並在第一次迭代開始時確定風險

C. 在啟動階段定義了明確的驗收標準並繼續進行項目

D. 請產品所有者批准新增外部專家來定義驗收標準

정답: B

문제5

在一個策略性項目的服務採購過程中，只有一個投標者提交了投標。
報價相當高，而且專案發起人並不確信能夠實現投資回報 (ROI)。
專案經理應如何解決這個問題？

A. 繼續並發出採購訂單，因為這個項目很重要。

B. 分析專案協議的談判界限。

C. 與 CEO 交談並請他們支持批准該提議。

D. 重新檢視專案章程並尋求其他替代方案。

정답: D

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문제6

負責某工程建設專案的專案經理正在接收現場工程師的提問。有幾個問題與為了滿足時間要求而進行的活動有關，因為這些活動會危及工作人員的安全。在審查這些問題時，專案經理意識到工程師們並不覺得自己有決策的權力。
專案經理該如何解決這個問題？

A. 透過電子郵件將公司願景發送給工程師並告訴他們需要在截止日期前完成任務。

B. 確保所有工程師都知道問題只能在他們的每週報告中提交。

C. 諮詢前專案經理，討論他們如何處理這些問題。

D. 向所有工程師強調公司對專案活動採取安全第一方法的願景。

정답: D

문제7

敏捷專案團隊發現他們無法在第一次迭代中完全實現某個功能。團隊認為可能無法完成第二次迭代中的任務。此功能是客戶優先考慮的關鍵組件。
團隊該做什麼？

A. 回到客戶那裡並解釋他們無法在一次迭代中完全實現該功能。

B. 要求客戶簡化該功能，以便可以在一次迭代中實現。

C. 將功能分割為更小的子功能，實現它們，然後在多次迭代中逐步交付它們。

D. 縮小功能範圍以適應一次迭代並將其交付給客戶。

정답: C

문제8

一位專案經理被指派負責一條新的數位產品線，公司希望此舉能提高他們的收入。該產品很複雜，需要客戶回饋來不斷改進產品。此專案由一個跨職能敏捷團隊負責。
專案經理應該做什麼來確保快速交付價值？

A. 請求增加預算，以向主題專家 (SME) 支付更多加班費

B. 規劃項目，透過定期發布逐步交付價值

C. 確定可以並行運行的任務，以便更快地交付項目

D. 要求專案發起人提供額外資源以加快專案進度

정답: B

문제9

一個專案的團隊負責人已離開組織，管理階層想提拔工程師 A 擔任該職位。專案經理確信選擇工程師 A 會為專案帶來問題，並認為工程師 B 更適合這個角色。專案經理與管理層討論了所有論點，但他們的決定保持不變。
專案經理該做什麼？

A. 指導工程師 B 做好準備，以便在工程師 A 發生故障時承擔此角色。

B. 幫助工程師 A 熟悉這個新角色，並確保工程師 B 保持積極性。

C. 請求管理階層批准，如果工程師 A 未能勝任此角色，則工程師 B 將被提升。

D. 提升工程師 B，因為專案經理有權利做出此決定。

정답: B

문제10

當專案即將結束時，業務利害關係人會向專案經理請求有關整體專案績效的信息，以確定專案是否成功。專案經理應該做什麼來向利害關係人提供相關資訊？

A. 告知利害關係人，將在專案結束三個月後進行績效評估。

B. 更新專案狀態報告以包含目前績效資訊。

C. 在經驗教訓登記冊中記錄專案績效和影響因素。

D. 在最終專案報告中記錄關鍵績效指標（KPI）。

정답: D

문제11

一個敏捷專案團隊正在為一家公司創建企業工作流程系統。專案團隊的一位成員，也就是係統設計架構師，不斷接到使用者打來的詢問系統問題的電話。這些電話影響了建築師的日常工作計劃。
專案經理該做什麼？

A. 修改積壓工作並將故事分配給另一個團隊成員，以減少架構師的工作量。

B. 將使用者培訓材料作為專案交付成果的一部分，以便使用者可以自助。

C. 請系統架構師編寫一份自助手冊，以便使用者可以自行解決問題。

D. 要求使用者發送電子郵件而不是打電話，以便系統架構師在有空時可以回覆。

정답: A

문제12

一位專案經理正在領導一個已執行 1 年的專案。一位經驗豐富的團隊成員表現出色，但經常不同意專案經理的意見並拒絕執行他們的決定。部分團隊成員支持該成員的反抗，但其他團隊成員則不支持。
專案經理該做什麼？

A. 進行績效評估並為團隊成員定義和記錄目標。

B. 了解團隊成員的需求並找到解決該需求的可能機會。

C. 澄清決策並要求專案團隊遵循專案經理的決定。

D. 刪除現有的基本規則並建立支援專案經理的新基本規則。

정답: B

문제13

一家公司正在實施成長策略，建造新的生產設施，即將進入營運階段。儘管治理政策已經到位，但公司必須遵守最近實施的新財務法規。
遵守法規將導致專案範圍發生重大變化。
專案經理該如何回應這個要求？

A. 直接遵守財務法規。

B. 執行分析以評估對項目的影響。

C. 繼續執行現有的公司治理政策。

D. 將問題上報給高階主管並讓他們做出決定。

정답: B

문제14

一個專案團隊成員對專案管理的新變更感到不滿，並向其中一位專案發起人提出了投訴。專案發起人向專案經理提出挑戰。
專案經理該如何解決這個衝突？

A. 與專案管理辦公室 (PMO) 討論如何管理此衝突，並讓他們決定如何解決問題。

B. 向發起人解釋為什麼需要變更，並獲得他們的支持，迫使專案團隊成員接受新的變更。

C. 安排與專案團隊成員和專案發起人會面，討論變更並達成共識。

D. 安排與專案團隊成員的職能經理會面並請求職能經理的支持。

정답: C

문제15

一位客戶打電話給專案經理，表達了對專案團隊成員未經批准在即時環境中進行更改的擔憂。團隊成員提到，客戶打電話要求他們做出更改。
專案經理下一步該做什麼？

A. 要求客戶將所有請求直接透過電子郵件發送給您，您將確保正確的團隊成員採取行動。

B. 強調記錄和批准所有變更請求的價值，並要求客戶透過約定的管道發布這些請求。

C. 向客戶解釋團隊成員只是想提供協助，如有必要，可以恢復變更。

D. 組織一次會議來調解客戶和團隊成員之間的關係，以確保不會傷害任何感情。

정답: B

문제16

拖放問題
將左側的人際溝通技能拖曳至右側的正確場景。

정답:

문제17

在開發新醫藥產品的專案期間，專案經理獲悉政府關於該專案資料的規定發生了變化。專案經理該做什麼？

A. 與團隊一起研究新規定，並評估是否會對專案變數產生任何影響。

B. 與利害關係人會面，更新風險登記冊和風險管理計畫。

C. 更新應急計劃以考慮到此問題。

D. 審查採購文件並根據需要修改要求。

정답: A

문제18

兩家大公司合併後，一個專案會被指派一名專案經理。該公司聘請了一名顧問，以確保在資訊安全方面採用最佳實踐。
在迭代期間，顧問請求對軟體組件進行更改，聲稱它不滿足市場要求。
專案經理該做什麼？

A. 繼續迭代並新增請求的變更。

B. 取消迭代並新增請求的變更。

C. 取消迭代並與產品負責人會面。

D. 繼續迭代並與客戶一起檢視變更。

정답: D

문제19

一位新的團隊成員被分配到一個持續交付每次迭代的團隊。新團隊成員不了解所遵循的許多流程並開始對計劃產生負面影響。
專案經理該做什麼？

A. 請另一位團隊成員接手新團隊成員的一些工作。

B. 在迭代中分配時間來指導新團隊成員。

C. 將更簡單的活動分配給新團隊成員。

D. 將新團隊成員納入績效改善計畫。

정답: B

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